2019年注册会计师《风险与战略》真题
A.防御型战略组织
B.反应型战略组织
C.开拓新战略组织
D.分析型战略组织
A
A.成本领先战略
B.差异化战略
C.集中化战略
D.混合战略
D
A.控制环境
B.风险评估
C.监控
D.控制活动
A
A.期望值
B.在险值
C.最大可能损失
D.概率值
C
A.公司宗旨的变化
B.经营哲学的变化
C.战略层次的变化
D.公司目的的变化
A
A.大量性
B.多样性
C.价值性
D.高速性
C
A.该业务应采用撤退战略,将剩余资源向其他业务转移
B.该业务应由生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
C.该业务的经营者最好是市场营销型人物
D.该业务需要增加投资以加强竞争地位
C
A.风险规避
B.风险转换
C.风险转移
D.风险补偿
A
A.增长型战略
B.多元化战略
C.防御型战略
D.扭转型战略
D
A.500万元
B.1500万元
C.2500万元
D.1000万元
A
A.实体百货零售业投资额增长率曲线的拐点
B.实体百货零售业利润额增长率曲线的拐点
C.实体百货零售业工资额增长率曲线的拐点
D.实体百货零售业销售额增长率曲线的拐点
D
A.对抗
B.和解
C.折中
D.规避
C
A.五种竞争力分析
B.PEST分析
C.成功关键因素分析
D.产业生命周期分析
B
A.种类
B.批量
C.需求变动
D.可见性
C
A.决策树法
B.马尔科夫分析法
C.流程图分析法
D.风险评估系图法
D
A.直接指挥,直接控制
B.工作过程标准化
C.共同价值观
D.工作成果标准化
A.决策不当
B.支付过高的并购费用
C.并购后不能很好地进行企业整合
D.跨国并购所面临的政治风险
A.以企业使命为基础
B.加强协调作用
C.重新制定战略
D.根据文化进行管理
A.财务角度
B.顾客角度
C.内部流程角度
D.创新与学习角度
A.了解战略群组间的竞争状况
B.了解战略群组间的“移动障碍”
C.预测市场变化或发现战略机会
D.了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
A.资金需求
B.学习曲线
C.行为性障碍
D.分销渠道
A.代理型公司治理问题,
B.“内部人控制”问题
C.剥夺型公司治理问题
D.企业与其他利益相关者之间的关系问题
A.地理细分
B.人口细分
C.行为细分
D.心理细分
A.防御者
B.扩张者
C.抗衡者
D.躲闪者
A.J国近年来经济增长较快,对高质量药品需求与日俱增
B.J国政府近期颁布了多项支持医药产业发展的政策
C.J国药品研发人才不足,尚无项药品专利
D.J国本土医药企业虽然数量较多,但规模小,竞争主要围绕价格进行
A.能实现更好更快的地区决策
B.可以削减差旅和交通费用
C.易于处理跨区域的大客户的事务
D.可以避免管理成本的重复
A.巨能公司能够进行前向一体化时,其讨价还价能力强
B.巨能公司提供的电池差异化程度越高,其讨价还价能力越强
C.巨能公司的客户购买量越大,巨能公司讨价还价能力越强
D.巨能公司掌握的客户的转换成本信息越多,其讨价还价能力强
A.有利于扩大企业的资金实力
B.具有较好的灵活性
C.有利于企业长久合作
D.更具有战略联盟的本质特征
A.一般基准
B.顾客基准
C.竞争性基准
D.内部基准
A.经营风险低
B.财务风险高
C.股价稳定
D.资金来源于保留盈余和债务
A.全球汇率变动状况
B.全球手机价值链生产供应状况
C.各国手机的价格及供需变化马网点
D.各国对手机及其零部件进出口的政策导向
A.物理上独特的资源
B.具有路径依赖性的资源
C.具有因果含糊性的资源
D.具有经济制约性的资源
A.能够取得更多的知识和专利技术
B.采购方能够就规模经济进行谈判
C.允许采用外部专家和外部技术
D.有利于在货源上取得竞争优势
A.鼓励短期行为
B.比率不是一成不变的
C.比率不可以用作目标
D.可比信息的可获得性较差
A.理发业的经营成本变化迅速
B.理发业进入障碍低
C.理发市场需求多样导致高度产品差异化
D.理发业难以达到规模经济
A.战略风险
B.政治风险
C.社会文化风险
D.财务风险
A.市场渗透战略
B.集中化战略
C.一体化战略
D.产品开发战略
A.彻底重组
B.改变财务政策
C.提高资本回报率
D.出售
1999年以前,日升公司的家具几乎全部外销,只做OEM代工业务而没有自己的品牌。公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性。1999年3月,曰升公司在M国组建公司并创立公司品牌“LC”,主要从事中低端家具的生产和销售。然而,日升公司在M国自创品牌的成效并不显著。于是,公司先后实施四次跨国并购,获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产,实现了从OEM向原始设计制造商OBM的升级。
2001年,日升公司斥资完成对原委托方FC公司的收购,直接进入M国中高档家具市场。
2005年日升公司成功上市。上市后,公司市值从2004年的1.37亿美元跃升至2005年的3.69亿美元,增长2.69倍。
在强大的资金和产能支持下,日升公司于2006年至2008年又先后收购国际三大品牌家具制造商。四次跨国收购使日升公司的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具,以及沙发、酒店家具的组合;销售市场由M国扩展到欧洲。2000年和2008年,在国内设立研发中心的基础上,日升公司叉分别在M国和欧洲设立了研发中心。
2007年以来,全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断,日升公司适时调整经营策略,决定在巩固海外市场的同时,进军国内市场。多年的国际化经历使日升公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验。2008年日升公司在国内展会上全面亮相,展出专门针对国内市场开发的三大品牌一“日升家居”“日升家园”“日升屋”。2009年9月在国内建成了日升国际风尚馆。
日升公司在原有多个知名品牌的基础上,运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略,进一步巩固日升公司的OBM业务。2010年,开展酒店家具业务,并在J国和N国设立生产基地。2009年、2012年,先后推出特许品牌“PDH和“PDK";2011年,推出青年家具品牌“SM";2012年,M国日升推出特许品牌“MH”;2013年,推出特许品牌“WB”;2014年,推出婴儿家具品牌“SB"。日升公司的OBM业务约占总业务的90%。目前,日升公司在国内18个城市23家门]店销售产品。国际市场仍然是日升公司的主要市场。
要求:
(1)简要分析日升公司“从OEM向OBM升级”所采用的发展途径。
(2)简要分析日升公司“从OEM向OBM升级”所显示的企业能力。
(1)2005年研发成功“中国芯”,中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生,彻底打破了国外芯片的垄断地位。2013年国内首款网络多媒体电视SOC主芯片研制成功并实现量产。2015年发布VP画质引擎芯片,使信达公司正式比肩国际行业巨头,成为中国拥有自主高端画质芯片的企业。(2)建成中国电视行业第一条液晶模组线,彻底扭转中国液晶模组几乎全部依赖外国企业的状况,率先完成平板电视上游产业链的突破。(3)UL电视与激光电视并行。其中,“L显示技术”是信达公司十年来对电视行业上游垄断发起的第3次突围战。凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权,在全球大屏幕电视市场赢得了一席之地。
(4)转型布局智能电视。2017年,信达公司推出的V5智系能统由简单的单项人机交互向更简洁的触控交互、智能交互发展,主动感知用户需求,实现智能化推荐。信达公司以强大的研发实力为后盾,以优秀的销售团队为支撑,产品销售额与营销收入实现稳步增长。根据有关部门提供的信息,2018年,信达公司电视机的营业收入位居全球品牌第三位,国内品牌第一位。
要求:
(1)简要分析信达公司所实施的竞争战略类型,并从资源和能力角度分析信达公司实行这一竞争战略的条件。
(2)简要分析信达公司的研发定位。
首先,对传统汽车企业而言,研发新能源汽车是一个全新的挑战。能源汽车的驱动原理与传统燃油汽车有着本质性的区别。技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验。
其次,新能源汽车的运营模式、行业规范和服务体系等方面无法仿照传统燃油汽车,存在诸多不确定性。
第三,新能源汽车供应链处于初建期,企业原材料、零部件及其他供给不足;分销渠道、充电设备、维修保养、保险业务等服务很不完善。
第四,传统汽车企业与消费者的困惑与等待观望。2014年下半年政府推出一系列扶持新能源汽车产业的政策,而此前传统汽车企业大多采取深耕传统燃油汽车的策略以及降低被新能源汽车替代的风险。消费者普遍认为新能源汽车技术尚不成熟。服务设施尚不完善,价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价,第二代和第三代产品将迅速取代现有产品,因而采取等待观望态度,在这种情况下,企业市场营销的中心活动只能是选择顾客对象并诱导初始购买行为。旭辉公司以一往无前的勇气和高瞻远瞩的眼力,坚守十年时间,实现了对新能源汽车领域核心技术的掌控与完整的产业链布局,也迎来新能源汽车销量在国内外的全面爆发。到目前为止,旭辉公司是全球唯一一家同时掌握新能源汽车电池、电机、电控及充电配套设施、整车制造等核心技术以及拥有成熟市场推广经验的企业。旭辉公司物美价廉的新能源汽车已遍布全球六大洲的50个国家和地区。
要求:
(1)简要分析作为新兴产业,新能源汽车行业内部结构的特征。
(2)简要分析作为新兴产业,新能源汽车行业早期的进入障碍。
(3)简要分析作为新兴产业,新能源汽车行业的发展障碍。
1994年,电表行业的巨头升达公司进军空调行业。由于当时国内空调还是属于少数人的奢侈品,升达公司与业内其他公司一样,产品定位于比较高档的空调。因为升达空调没有品牌优势,产品价格又与竞争对手不相上下,所以升达空调在规模上一直没有多大突破,年产量不到60万台。
经过几年的努力,升达公司生存下来。1999年之后,升达公司意识到,国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临,市场需要大量老百姓买得起、用得起的“民牌”空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝一一以价格制胜。经过缜密的策划之后,2002年4月,面对百余名记者,升达公司突然抛出《空调成本白皮书》文中指出,一台1.5匹的冷暖型空调的生产成本为1378元,加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元,市场零售价应该是1880元。而当时市场上同为1.5匹的其他空调价格大多在2800元到3800元之间。
升达公司在公布空调成本的同时,将其空调产品全线降价,平均降幅达20%。升达公司得罪了同行,却赢得无数的消费者。2003年,升达空调销量达到了250万台,进入国内前三强,比2002年高出近100万台。升达公司发动的价格战也使整个空调行业的产品价格节节下滑,市场均价从2002年的2500元降到2003年的2000元。
升达公司在空调制造业发动价格战并非鲁莽之举,而是以其自身优势为底气的。首先,在升达公司家乡N市,做空调配件的企业很多,整个空调产业链已经成型,升达公司通过整合这些企业,产品零部件自制率达到90%,与同类企业一般不超过50%的自制率相比,在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势。以空调的关键元器件冷凝器和蒸发器为例,其成本在空调总成本中分般占80%以上,而升达公司自2000年建立分厂以来,该种元器件的成本就下降至原来外购时的3/5左右,而且质量更好。
其次,公司在2001年引起全球最先进的信息化管理工具ERP,配合内部各个部门严格的承包制的实施,对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用。
第三,在采购环节,升达公司同时采用自制和外购两条路线,当自制的质量和价格有优势时,采用自制的;当自制明显不如外购有竞争力时,就毫不犹豫地采用外购,甚至关掉自制部门。升达公司借鉴国外企业“全球论质比价采购”的模式,其加工蒸发器和冷凝器的自动生成设备购自J国;保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进D国的;制造空调塑壳的ABS粉料来自H国;机身上的所有接插件购自M国。这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好,价格最低。
最后,以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是升达公司成本优势的又一源泉。升达公司是新办的企业,没有下岗职工和离退休人员的负担;升达公司发挥其灵活的民营企业机制,实施全方位的承包责任制,激发了各级人员的积极性、主动性和创造性,对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用。
资料二
然而,质疑甚至批评之声一直伴随着升达公司;“升达公司的“价格屠夫’策略是不是在自断创新之路?”“升达公司低价营销得到了规模优势,但牺牲了品牌优势。”近年来随着国内消费升级与产品更新换代,大众的空调消费需求开始从“功能型”向“品质型”转变。升达公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧迫性。
早在2012年,升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势,积极与电商平台合作,在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略。为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量,升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体,充分依托电商平台,用18-35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式,建立起年轻化、时尚化的品牌形象,打造了“倾国倾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星产品,吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群。这样的选择让升达公司的产品品质与创新力不断提升,从而实现了跨越式的增长。在随后的2013年,升达公司开始进行企业产品升级,累积投入超过30亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50%的硕博,人才组成创新研究团队,从根本上把控产品品质。
2017年,升达公司智能工厂落成投产,以更加标准化、高周转率的技术实力,实现产品品质的又一次提升;在J建立研发中心,实现智能化产品占比超80%;筹建多个智能制造基地累计投资超过150亿元,为实现空调产业全智能一体化做好准备。
资料三
2017年下半年以来,升达公司意识到,虽然电商存量市场很大,但增长速度开始下降,线上流量红利在下滑。面对市场环境新的变化,升达公司采用了两个新的战略举措。
一是与国内著名电商普天组建联合团队,打通商家与平台的供应链,全面提升电商渠道供应链效率。升达公司和普天旗下天鸟、乐淘融合的智慧供应链系统销售预测准确率达到70%。升达空调原来的电商渠道供应链SOP(即标准操作程序)分为18个节点,操作共需33个小时,新的系统上线以后优化为6个节点,操作只需1个多小时,大大提升了供应链效率。
二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇,向基层市场渗透,逐步熟悉终端零售商渠道。升达公司放弃了向经销商层层压货完成销售任务后给予返利的销售模式,而是采用“互联网直卖”方式,只发展一层终端零售商,产品订货起点定为8台。这样做的好处是投资少,不压货,目前升达公司拥有1.5万多家终端零售商,这些终端零售商通过手机APP直接下单,升达公司接单后通过各区域的仓储中心调配,由第三方物流送货到店。升达公司已建成社会化的售后服务网点7500个,覆盖国内98%的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员,由他们抢单帮助安装、维修。在“互联网直卖”模式下,终端零售商不管卖多少台产品,每一台的利润都是固定的,不和总销量挂钩。这不仅有利于市场价格体系的稳定,也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商资金周转慢、利润不稳定等弊端。
2018年11月,升达公司与以线下销售为主的长宇家电零售公司合作,共创智慧零售新模式。升达公司作为长宁家电品牌主力军,通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道,从线上渠道转移至线下渠道,在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务,形成很强的品牌竞争力。
2018年12月,升达公司召开新闻发布会,宣布启动“双轮战略”规划,从以前“通过厂家直供的方式真正让利于经销商,打造至真至诚的利益共同体”,进一步延伸到“以升达公司主导产业为基础搭建O2O(即onlineTooffline,线上到线下)平台,为更多中小企业服务,全面赋能线下经销商”。“双轮战略”的实施,将进步实现线上线下融合、深耕零售发展的模式。
2018年,升达空调总销售量达到1500万台,在国内排名第三;在电商平台上,升达是销量最大的空调品牌。升达公司致力于推动模式创新、技术革新、品质升级,已然成为国内家电行业的佼佼者、互联网时代空调智能化的“领头羊”。
要求:
(1)从市场情况与资源能力两个方面,简要分析从2002年开始升达公司实施成本领先战略的条件。
(2)简要分析升达公司在1999年之后、2012年之后、2017年之后所意识到的市场风险,并简要说明升达公司相应的三次战略转型(变革)的类型。
(3)依据资料二,简要分析作为跟跑者的升达公司在与国内强大竞争对手竞争时所体现的蓝海战略特征(即红海战略和蓝海战略的关键性差异),简要分析升达公司在竞争激烈的空调市场开辟新的生存与发展空间的途径(既蓝海战略重建市场边界的基本法则)。
(4)依据企业价值链两类活动,简要分析升达公司的主要竞争优势。
(5)依据信息技术与企业价值网相关理论,简要分析2017年下半年以后,升达公司所采用的新的战略举措,是如何在网络经济背景下,构建以顾客为核心的价值创造体系的。
(6)简要分析升达公司与普天公司、长宁公司结成战略联盟的动因。
(7)依据市场营销组合四个要素,简要分析升达公司在其三次战略转型进程中市场营销组合策略的变化。