2021年注册会计师《风险与战略》提升卷(一)
A.风险偏好是企业希望承受的风险范围
B.风险承受度是指企业风险偏好的边界
C.风险偏好和风险承受度概念的提出是基于企业风险管理理念的变化
D.分析风险承受度要回答的问题是公司希望承担什么风险
D
A.公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向
B.经营哲学难以影响到公司的经营范围和经营效果
C.详尽全面的使命表述可能会使企业在战略实施过程中比较被动
D.公司使命首先要阐明企业组织的根本性质和存在理由
B
A.制定风险管理策略分为外部和内部解决方案
B.对战略风险、财务风险、运营风险、政治风险和法律风险等,可采取风险承担、风险规避、风险转换和风险控制等方法
C.对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险,可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法
D.制定风险管理策略的一个关键环节是企业应根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度
A
A.风险对冲
B.风险转移
C.风险保留
D.风险规避
A
A.导入期
B.成长期
C.成熟期
D.稳定期
A
A.H型组织结构
B.产品事业部制结构
C.客户细分事业部制结构
D.战略业务单位组织结构
C
A.经营风险处于中等水平
B.主要战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高产品质量
C.战略目标是争取最大市场份额
D.价格战是主要竞争手段
B
A.两者总是同方向变动
B.在劳动密集型产业中,学习经济很小,规模经济却很大
C.在资本密集型产业中,规模经济很小,学习经济却很大
D.两者交叉地影响产品成本的下降水平
D
A.这种结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的
B.这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用
C.由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高
D.可能导致权力划分不清晰
C
A.卖方的集中程度
B.产品差异化程度与资产专用性程度
C.信息掌握程度
D.纵向一体化程度
D
A.国际部结构
B.跨国结构
C.全球区域分部结构
D.全球性产品分部结构
C
A.直接指挥,直接控制
B.工作过程标准化
C.工作成果标准化
D.技艺(知识)标准化
B
A.市场占有率
B.外部环境
C.潜在能力
D.关键成功因素
C
A.战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化
B.结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度
C.结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果
D.企业最先对经济发展做出反应的是调整组织结构
D
A.防御型战略组织
B.开拓型战略组织
C.分析型战略组织
D.反应型战略组织
B
A.人员导向型
B.权力导向型
C.任务导向型
D.角色导向型
A.竞争性基准
B.过程或活动基准
C.顾客基准
D.内部基准
A.相关多元化战略
B.非相关多元化战略
C.横向一体化战略
D.密集型战略
A.同心多元化战略
B.市场渗透战略
C.离心多元化战略
D.产品开发战略
A.市场需求多样导致高度产品差异化
B.不存在规模经济或难以达到经济规模
C.进入障碍低或存在退出障碍
D.产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额
A.发展建筑玻璃产品
B.发展汽车发动机产品
C.并购汽车配套企业
D.发展其他汽车配件产品
A.代理型公司治理问题
B.剥夺型公司治理问题
C.“内部人控制”问题
D.“隧道挖掘”问题
A.经济因素
B.技术因素
C.政治和法律因素
D.社会和文化因素
A.生产稳定,局部生产能力过剩
B.毛利率和净利润率均下降,利润空间适中
C.产品主要依靠老客户重复购买
D.市场巨大,但是已经基本饱和
①管钱的不管账,管账的不管钱。
②出入机房重地,要使用门禁。
③大金额采购,除采购部经理签字外,还需负责采购的副总裁签字。
④将银行存款日记账与银行对账单核对。
A.不相容职务分离控制
B.授权审批控制
C.财产保护控制
D.会计系统控制
A.生产要素
B.需求条件
C.同业竞争
D.相关与支持性产业
A.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
B.企业存在过剩的生产能力
C.企业所在产业正处于高速增长阶段
D.主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
A.成本领先战略
B.差异化战略
C.集中成本领先战略
D.集中差异化战略
A.王某加盟麦当劳在昆明开了一家分店
B.三家小型芯片厂共同出资成立第三方“高新芯片公司”
C.著名饮料企业授权批发商使用其品牌
D.某运动品牌与某服装制造厂结成了长期按订单加工的战略联盟
A.多国本土化战略采用高度分权的方式,不利于公司实现规模经济效应,因此成本更高
B.全球化战略采用高度集权的方式,注重规模经济效应
C.多国本土化战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化
D.跨国战略是目前为止被认为是跨国公司的最佳战略选择
A.审视他择产业
B.重新界定产业的买方群体
C.放眼互补性产品或服务
D.专注于产业既定功能一情感导向下性价比的改善
要求:简要分析公司治理基础设施在本案例中发挥作用的情况。
按照中标通知书及最终签署合同条款约定,对于前期30%的工程款由丁公司先行垫付,然后根据合同约定的付款时间表,陆续进行支付,并预留10%的“尾款”,在合同执行完毕后一年内支付。为此,丁公司向A银行以抵押方式借款10亿元,期限30个月,利息每半年支付一次。
在施工期间,中方员工因不适应当地社会文化习惯,导致发生冲突。东道国业主以此为由推迟付款,并单方面宣布即使支付也要扣除当期工程款的10%作为罚金。因东道国推迟付款,加上丁公司资金调度不合理,导致其无法支付当期借款利息。根据借款合同约定,未按时支付利息则视同违约,那么贷款视同即刻到期。在此情况下,丁公司不得不动用与B银行签订的临时账户大额透支服务以渡过难关。
丁公司在中标后,为防止回款意外曾在国内某保险公司购买了出口信用险。在东道国业主单方面扣减相应工程款后,丁公司向保险公司索赔,但保险公司以双方纠纷导致工程款未支付不在信用理赔范围内为由,拒绝了丁公司的索赔要求。
丁公司前期工程设备均在国内采购。中国经济总体向好,人民币不断升值。丁公司忧虑工程款即使按期支付,但结成人民币后仍会产生亏损。
要求:
(1)根据案例提供的信息,简述丁公司已经面临和可能面临的风险;
(2)针对第(1)问列出的主要风险点,给出相应的风险应对策略及具体使用工具。
怡乐、百佳是知名的国际饮料生产企业,企业规模大、研发能力强,拥有上百种饮料品牌,涵盖了汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡等产品类型。两家行业巨头产品所占市场总份额非常高,主要采用的是低成本终端市场大量铺货的战略。
高力公司将产品锁定在功能性饮料这一细分市场上,其产品畅销全球140多个国家和地区,凭借着强劲的实力和信誉,成为享誉国际的功能饮料品牌。与之经营模式类似的企业还有清露、悦欣等品牌,他们均在各自的细分市场担当头部品牌的角色。
还有一批遍布各个省市的地方品牌企业,与多美公司类似,其品牌影响力比较有限,主要是通过单一的经典产品系列,加上“价格亲民”,由此才能在当地市场站稳脚跟。虽然这类企业近几年都在试图进入全国市场进行竞争,但受限于品牌知名度,市场扩张效果不佳。
通过分析可以看出,低成本、价格战”是主要的行业竞争手段。另外,整个行业的销售额达到前所未有的规模,市场饱和度很高。如果想要在现有的饮品市场扩大规模,都会遇到对手的顽强抵抗。对于处在产业内的各家企业来说,“降本增效”是需要采取的主要战略路径。作为区域饮品,如果与行业内其他对手进行正面竞争难度很大,固定资产的高投入和优质的分销渠道是很难逾越的发展障碍。结合自身优势有的放矢才能找准竞争的着眼点,走上适合自身的发展道路。多美公司决定避开竞争激烈的碳酸饮料、果汁产品等市场,独辟蹊径,开创“防上火”的凉茶品牌,当时市场上这种类型的饮品几乎没有大企业销售。公司从战略定位入手,将原来带有药用属性的“药茶”重新定位为“饮料”,明确其产品是一种凉茶饮料,改变了其产品类别。同时避免过时、传统的老字号形象,在品牌塑造方面注入了时尚的元素,与时下一些火爆的综艺节目进行合作,在广告宣传中以健康、潮流的形象出现,吸引了大批的年轻消费群体,成功将一个区域凉茶推广为全国知名品牌。
要求:
(1)简要分析多美公司所在饮料行业的产品生命周期阶段,并列出相关特征。
(2)运用“产品多元化程度”和“品牌知名度”两个战略特征,各分为“高”、“中”、“低”三个档次,将案例中提及的饮料生产企业进行战略群组划分。
(3)根据战略群组分析的作用,分析多美公司在饮料行业进行战略定位的依据。
为了保障原料药的稳定供给与产品质量,降低产业链中的交易成本,2009年以来,江康公司在C国3个省建设了5个原料药材现代化种植基地,全面推进原料药材规范化绿色种植工程。
2011年,为建立营销网络,江康公司收购了两家医药分销公司。之后,又将并购重心转向特色原料药领域,收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司70%股权,以增强公司在特色原料药生产方面的竞争实力。
为了提高江康公司的研发效率,同时保持江康公司自身在经营中的相对独立性,2012年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作,通健公司的优势在于新药研发后期的毒理学试验。这一合作使江康公司实现了从新药研发到临床前试验一体化的业务整合。
要求:
(1)简要分析江康公司实施纵向一体化的具体类型、内涵与优点。
(2)分析江康公司业务拓展所属的企业发展战略途径的具体类型。
公牛自1995年创立之初,迅速找到自身定位,立志创造“制造永不坏的插座”,产品推出之后,使得消费者感受到前所未有的使用体验,公牛集团自此开始秉持科技化、现代化的生产模式。1997年,公牛在行业内第一个获得国家长城认证,从此奠定了行业内好品质的品牌形象。1998年,公牛开发了行业内首个按钮式设计的开关插座,断电更方便、使用更安全。2001年,公牛经过市场和中国质检协会的认证,获得“全国质量稳定合格产品”的荣誉称号。2007年,公牛也是首个获得“中国驰名商标”的转换器品牌。2008年,公牛参与并制定新国标文件,首创新国标组合孔,并获得国家专利。2009年,公牛荣获了“2009年度中国企业营销创新单项奖,年度最佳渠道整合创新奖”。同年,更是建成了经过美国最具权威的安全试验和鉴定的机构——UL国际专业认证组织评定的高标准专业实验室。截至2009年,已经获得国家专利155项。2010年,公牛全面整合,不仅专注产品的生产方面,更是将制度、管理规范化、系统化,这些富有前瞻力的举措使得公牛更加稳健的发展。2011年,携手明星甄子丹先生,推出了一系列的广告推广活动。2011年,随着科技发展节奏加快,人们的生活用电需求日益增加,公牛在行业内率先推出了更加高科技的插座产品。2012年,公牛插座系列更是连续两年获得了消费者最信赖的品牌。至2013年,公牛已经累计获得了国家专利313项。2014年,公牛集团正式进军LED产业,秉承品质为先的一贯追求,以“爱眼”理念自主研发LED照明产品,形成包括爱眼LED阅读灯、灯带、球泡灯、筒射灯等在内的产品阵列,为家装健康照明提供多样化选择。2016年,公牛又提出“数码精品战略”,从为家电产品服务向为数码产品服务进阶转型,推出了包括移动电源、抗折断数据线等一大批数码产品精品。在这一过程中,公牛依照从“核心业务”向相邻或相近产业链延伸的方式,将产品一步一步向更丰富更多样的方向拓展。这使公牛在保持主要业务稳定上升的同时,具备了更多的发展可能性。
公牛集团在全国各地有着较完善的销售网络。近年来公牛与经销商的关系也发生了本质上的变化。渠道开始变得扁平化、区域精细化,每个区域只设一级经销商,直接对接该区域零售门店的客户。同时,一个经销商一般只负责一个市或县。如此一来,便避免了一个经销商服务多个县市带来的资源和能力的分散,扁平化结构也能更快响应门店需求。对于线上渠道,公牛也在积极探索中。其与万科链家装饰、有住网、蘑菇装修等互联网家装企业达成战略合作。据悉,2017年“双十一”,公牛以站内推广、短视频营销、KOL传播等方式,带来了大批潜在用户。
近年来国家对房地产行业进行调控,新房的供给量较最初有一定的减少,势必会影响公牛开关的销量。电工领域的竞争还随着众多跨界大品牌的介入而变得更激烈、更残酷,这些大品牌企业在行业和市场上拥有一定规模实力、品牌知名度、渠道市场等,跨界大品牌强势启动电工业务后,势必对那些中小电工企业形成更大的冲击,其市场份额或被进一步压缩。
资料二
2005年,公牛创新性地将快销品的销售方式运用到插座上,将制造业与服务业相融合,改“坐商”为“行商”。通过各地经销商对区域内的零售店进行分类统计,销售商把插座装进卡车里,各个网点铺货、一家一家派送,迅速打开了全国市场,把几十万家零售店的销量牢牢握在了自己手里。现在,公牛的销售渠道已遍布全国300多个城市,开拓出80多万个终端销售店铺,并成功将公牛产品销往美国、欧洲、东南亚、南亚、非洲等海外市场。借助渠道优势,公牛成长为一个家喻户晓的品牌。与此同时,公牛集团所利用的是通用型原材料,通用型原材料均由国内厂家生产,进货和运输仓储等方面的成本都比较低;公牛还建立了专业服务团队,客服部均由经过培训的专业人员负责,服务网络较为完善,并承诺质保10年。在2004年,工厂正式迁入慈溪观海卫工业园,成功转型为规范化专业制造型的企业集团,这使公牛有了规模经济,更好地保障企业的发展。
2012年,公牛集团通过多年的市场调研,认为目前对装潢需求量高的是年轻人,对开关的美观化要求很高,而且未来中国的家装潮流将重点集中于现代简约、欧式奢华、中式典雅、清新田园四种,因此公牛将眼光放到了少有人问津的装饰开关领域,并且震撼推出了第一代公牛装饰开关。作为墙壁开关行业一个全新的细分品类,公牛装饰开关特意针对四种主流家装风格进行相应设计,无疑会进一步贴合消费者个性化、风格化的家装需求,实现墙壁细节上的优雅动人。公牛集团决定将美化装饰和实用开关具有的两类互补性功能结合起来。公牛装饰开关是采用IMR技术,首次赋予墙壁开关不同的色彩与纹理而制成的装饰开关产品,将美观和实用两种功能结合。公牛装饰开关还独创“专利悬摆技术”,使开关能够连续开、关80000次,使用寿命超出国家标准一倍。相比较西门子等国外大品牌,公牛装饰开关价格有着明显的优势。
资料三
在同行业公司纷纷谋求资本运作的情况下,公牛作为老牌厂商却迟迟没有动静。直到2018年2月,公牛集团才最终确定了保荐机构国金证券,并向宁波证监局递交了IPO申请。2018年10月,公牛集团的招股书姗姗来迟。根据信息披露,外加外界的分析,家族的关联交易、巨额募资的合理性以及变相降低管理费用等都是其阻碍IP0进程的因素。其中较为明显的是向“董监高”低息贷款从而降低管理费用。公牛集团曾经制定过一个员工购房借款管理制度,符合借款条件的员工可向公司申请购房借款,公司对各级别员工设定了借款最高限额,一般借款年限最长为6年,员工可以选择提前还款。尽管公牛集团并未披露具体的筛选条件,但根据招股书可以看出,符合借款条件的员工基本是“董监高”。在报告期内,共有5人向公司借款购房,这5人的身份分别是公牛集团的董事兼副总裁、监事、副总裁、董事兼副总裁兼董秘、职工监事。5人的借款额均为50万元,年利率为3.8%。而我国当前的房贷基准利率最低也在4.34%(6个月)以上,商业银行实际执行的房贷利率更高。公牛集团此举,无异于是给“董监高”的变相福利。在这种操作下,公牛集团向“董监高”支付的薪酬,还能否体现其真实的工资水平,就存在一定的疑问了。
要求:
(1)运用SWOT分析法对公牛集团进行分析;
(2)依据蓝海战略重建市场边界的基本法则(开创蓝海战略的路径),简要分析公牛集团如何在竞争激烈的家装开关领域,开创了新的生存与发展空间;
(3)从设计营销组合方面,简要分析公牛营销策略;
(4)根据价值链的基本活动,简要分析公牛集团在2005年开发插座上的优势;
(5)简要分析公牛集团的发展战略;
(6)简要分析公牛集团内部治理中所存在的问题。