2020年高级经济师《人力资源管理》真题

本题答案：
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C

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B

本题答案：
1.微软为什么要组织变革?美国管理学家西斯史认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革:决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。而微软公司的变革是因为感受到了危机，即企业创新能力下降、组织内部效率低下，其在移动互联网时代，在智能终端、搜索引擎、社交媒体、电子商务等领域全面落后于竞争对手，使这家曾经无比辉煌过的企业感受到了前所未有的危机。微软新任CEO萨提亚纳德拉，于2014年2月走马上任，他主要从两个层面对企业进行变革，一是业务层面，另外是组织层面，即推动组织文化的变革。
1)业务层面的变革：从组织战略转型开始，微软的Windows系统曾经作为微软公司的核心引擎，是企业营收的最根本模式，但在竞争对手不断实现操作系统的开放与免费时，微软依然需要用户付费才能升级。所以，纳德拉提出两个方面的改革:
第一，直面现实，不再把Windows作为微软的核心增长模式，首先革自己的命;
第二，在Windows之外找到新的增长引擎，并将新的增长引擎确定为”云为先”战略，让Azure取代Windows成为微软新一代增长引擎。
2)组织层面的变革：重塑微软的企业文化，即赋能他人。赋能他人可以超越狭隘自我，具备“同理心”也就是你先要学会如何设身处地地替别人着想。这里面包括对同事的同理心以及对用户的同理心，以此点燃员工的工作激情和创新力。组织设计影响组织文化的形成，微软通过重塑赋能他人的企业文化，进而影响到组织在薪酬、绩效等方面制度设计，绩效方面强调合作而不是严格的等级差异，强调对创新努力的评价，这样有利于组织拥有一种冒险创新的氛围。薪酬方面，减少薪酬体系的级别，也有利于强调组织平等合作的文化氛围。
2.组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。
微软公司通过业务层面和组织文化两个层面的变革，其核心是目标是:
(1)对人的尊重:认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。
(2)信任和支持:主张建立新型、有效而健康的组织，形成信任、真诚、开放和支持的氛围。
(3)权力平等:不强调等级权威和控制。
(4)正视问题:不把组织中的问题掩蔽起来，公开问题，让员工们发表意见。
(5)鼓励参与:鼓励员工参与决策的改革，发挥其主动性。
3.组织发展方法分为传统的组织发展方法和现代的组织发展方法。
(1)传统的组织发展方法可以概括为两种类型:结构技术和人文技术。
1)结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。
2)人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。
(2)现代的组织发展方法有全面质量管理和团队建设两种。

本题答案：
1.该公司薪酬体系改革应当遵循的原则主要如下:
(1)公平性原则。公平感是首要考虑因素。公平性分为三个层次:
一是外部公平性，即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献也相似。
二是内部公平性，指同一企业中不同职位所获薪酬应正比于各自的贡献。
三是个人公平性，涉及同一企业中占据相同职位的人所获薪酬之间的比较。
(2)竞争性原则。竞争性原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有一定的吸引力，才足以战胜市场中同行业、同等规模的其他企业，获得企业所需的核心人才。企业薪酬的竞争性不仅体现在较高的薪酬水平和正确的价值取向，还取决于灵活多变的薪酬结构。
(3)激励性原则。单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则
(4)经济性原则。提高企业的薪酬水平，固然可以提高企业的竞争力和员工激励性，使企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时，应力求使用有限的薪酬最大限度地激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力
(5)合法性原则。企业薪酬制度必须符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。
2.（1）职位薪酬体系设计的基本步骤主要包括如下六个步骤:
①明确企业基本现状及战略目标企业现状及未来战略目标是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系。
②工作分析及工作评价工作分析是确定薪酬体系的基础，是在结合企业战略发展目标的前提下，通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权责、任职资格。工作评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
③薪酬调查薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息，并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。
④确定薪酬水平在薪酬调查结束后，就应结合企业所处的内外环境确定薪酬水平。确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，也可以根据职位特点不同，在企业内部实行混合策略。
⑤薪酬结构设计薪酬结果设计是内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。完整的薪酬结果中中主要包括薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。
⑥薪酬预算与控制薪酬预算就是预先性的成本分析过程，通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本，并进行相应的控制。
（2）该公司进行薪酬体系设计的流程为:
①了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置;
②收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作;
③整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书;
④对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作;
⑤根据职位的相对价值高低进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结构。
3.职位评价方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每个职位对企业贡献的大小，确定其在企业内部的相对价值。职位评价的方法主要有四种，即排序法、分类法、要素计点法和因素比较法。结合该公司的特点，适合采用的职位评价方法是要素计点法。要素计点法是一种比较复杂的量化评价方法，它的优点是更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。而排序法和分类法只能适用于规模较小的企业，因素比较法因为员工不易理解，员工对其准确性和公平性容易产生质疑，不适合该企业。

本题答案：
1.根据《劳动合同法》第四十一条规定，有下列情形之一的企业可以实施裁员:
①依照企业破产法规定进行重整的;
②生产经营发生严重困难的;
③企业转产、重大技术革新或者经营方式调整、经变更劳动合同后，仍需要裁减人员的;
④其它因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。
根据该企业在疫情期间较长时间没有没有经营收入，导致生产发生严重困难，符合《劳动合同法》第四十一条款第2款规定，可以实施经济性裁员。
2.该企业在裁员中，存在四个方面的错误:
1)在根据《劳动合同法》第四十一条进行裁员时，如果需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。该公司裁员人员的流程存在问题。
2)根据《劳动合同法》规定，用人单位裁减人员时，应当优先留用下列人员:
①与本单位订立较长期限的固定限期劳动合同的; 
②与本单位订立无固定期限劳动合同的;
③家庭无其它就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。本案中提出的被裁员工情况，应当属于优先被留用的人员。
3)该企业给予员工的经济补偿计算办法有误。经济补偿的计算标准为按劳动者在本单位工作的年限，每满1年支付1个月工资的标准向劳动者支付。6个月以上不满1年的，按1年计算;不满6个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。支付经济补偿的年限最高不超过12年。经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算,包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者工资不满12个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。
4)给员工降低薪酬属于变更劳动合同行为，根据《劳动合同法》规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。该公司单方面决定的降薪行为，如果员工对此存在异议，双方无法协商达成一致的，任何一方都可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

本题答案：
在当前激烈的市场竞争环境下，人力资源成为竞争的关键。特别是企业之间的竞争归根结底为人才的竞争，这也促使企业在发展过程中越来越重视人才的培养，并通过实施人才梯队建设来为企业发展提供充足的人力资源保障。
以下从组织培训与开发的角度，分析企业在人才培养中建设人才梯队，具体内容如下:
第一步，进行人才盘点。根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队。所以，首先必须对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，然后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。
第二步，构建胜任力模型和建立任职资格体系。胜任素质研究的一个重要意义在于，通过胜任素质模型的构建，使组织更容易发现哪些职位或工作角度之间具有更为一致的胜任素质要求，从而为员I的职业生涯发展提供更清晰的路径。而企业的继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔都需要以胜任力模型为依据。胜任力模型倾向于与工作不直接相关的潜质的评价，而任职资格体系侧重于与该职业工作相关的能力评价，所以，胜任力模型与任职资格体系都是人才梯队建设的依据和基础。
第三步，人才职业生涯规划。人才职业生涯规划是使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。
在开展职业生涯规划过程中，应注意明确职业生涯开发与管理中的各方面责任:
一是员工本人的责任，员工要了解自己的职业发展动机和兴趣，明确自己当前所处的职业发展阶段以及具体的开发需求;积极获取关于自己的知识、技能优势以及存在的不足的反馈，并制订有针对性的开发计划来加以改进;努力与组织内部和外部的各种相关工作群体保持接触，扩大视野和工作中的人际交往范围;积极利用各种培训和开发机会来提高自身能力，并努力通过达到较高绩效水平弓|起组织的关注。
二是直接上级的责任，直接上级是对员工职业生涯影响最大的人之一。直接上级的责任在于帮助员工确定现实、合理的职业生涯发展目标，明确开发的需求;倾听员工I在职业生涯过程中遇到的困惑，帮助他们界定问题的性质，共同寻找解决问题的方案，提供意见和建设性的建议;使员工明确组织对他们的绩效期望和工作要求，并对员工的实际表现作出评估，提供反馈;积极推荐员工参加相关的培训与开发活动，同时在有职位空缺时，推荐合适的员工作为候选人。
三是人力资源管理部门的责任，人力资源管理部]应当帮助组织制定系统的员工职业生涯发展和规划体系;组织专门的培训与研讨活动，帮助员工树立正确的职业生涯开发观念;利用各种专业工具来帮助员工对自己的价值观、兴趣、技能等进行测评，以明确他们的开发需求;为员工提供各种培训、开发机会;基本绩效评价结果帮助员工分析潜在知识、技能缺陷;就员工在职业生涯发展过程中所取得的进步作出评估和反馈，提供相关的咨询服务。
第四步，建立人才梯队资源库。通过前面的人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯队建设，对关键岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业人才梯队资源库，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库。
第五步，进行人才培养体系设计。进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合员工个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程并设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。企业对进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，企业会根据目标岗位通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，对于选拔成功或选拔失败者，均从人才库中移出，企业再根据储备人才的需要，再甄选一批人才进入人才库，周而复始，不断为企业培养合格的继任和储备人才。进行人才培养体系设计。进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合员工个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程并设计培养方法,制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。企业对进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，企业会根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源车中选拔继任者，对于选拔成功或选拔失败者，均从人才库中移出，企业再根据储备人才的需要，再甄选一批人才进入人才库，周而复始，不断为企业培养合格的继任和储备人才。第六步，组织可以采用的员工开发方法包括:正规教育法、评价法(标杆法、3600反馈法)、工作实践体验法(职位扩大化、职位轮换、调动、晋升和降职、临时派遣)开发性人际关系建设法(导师指导计划、教练辅导计划)等。人才梯队管理。人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源各方面的工作均密切相关。企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。