替代者
A.10天
B.20天
C.30天
D.60天
寡头垄断市场具备如下特征：（）。
A、汽车、电视机、计算机等商品的市场往往属于这种情况
B、这种市场往往具有排他性
C、一个行业只有一家企业，没有或者基本没有别的替代者
D、常见于公用事业企业
认为教师应当成为父母的替代者，成为幼儿自我实现和人格建构的支持者和引导者，这是哪种理论关于幼儿教师角色的观点?（）
A、成熟主义理论B、精神分析理论C、行为主义理论D、建构主义理论下列哪项不符合编制船舶应变部署表的要求（）。
A、应写明通用紧急报警信号和有线广播细则
B、应写明分派给不同船员的任务
C、应指明关键人物受伤后的替代者
D、应在出航后马上制订，船长审批后执行
A．应写明通用紧急报警信号和有线广播细则
B．应写明分派给不同船员的任务
C．应指明关键人物受伤后的替代者
D．应在出航后马上制订，船长审批后执行
按照要求，应变部署表应包括下列哪些内容？（）I、各种报警信号；II、分派给各种船员的任务；III客船上船员与旅客的有关各项任务；IV、船员名单职务及编号、关键人员的替代者
A、I~IV
B、I~III
C、I、II、IV
D、II~IV
波特在《竞争战略》中提出了五种竞争力的观点，既指在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量。下列哪种力量不属于这五种力量之一？
A.潜在的进入者；
B.某种原材料的垄断者；
C.替代者；
D.购买者。
患儿，男，2岁。肺炎治愈后返家，其母认真观察患儿的精神状态，鼓励其多喝水，协助咳嗽。此时母亲的角色是（）
A、患儿治疗的决策者
B、患儿治疗护理的参与者
C、患儿原有家庭的替代者
D、患儿的心理支持者
E、患儿病痛的共同承担者
A.I~IV
B.I~III
C.I、II、IV
D.II~IV
A.患儿治疗的决策者
B.患儿治疗护理的参与者
C.患儿原有家庭角色的替代者
D.患儿的心理支持者
E.患儿病痛的共同承担者
患儿，男，2岁。肺炎治愈后返家，其母认真观察患儿的精神状态，鼓励其多喝水，协助咳嗽。此时母亲的角色是（）
A.患儿治疗的决策者B.患儿治疗护理的参与者C.患儿原有家庭的替代者D.患儿的心理支持者E.患儿病痛的共同承担者
由于组织结构的变化，相关方A承担了新的责任，并已经从指导管理委员会辞职.相关方A替代者相关方B，提出与项目商业利益有关的问题.项目经理首先应该怎么做？（）
A、在问题登记册中记录该问题，并更新项目利益
B、更新项目管理计划
C、与相关方会面，包括项目发起人
D、更新相关方登记册，并参考相关方管理策略
最近有两为内部审计师离开了审计部门,由于预算限制无法立即找到替代者.在审计资源缺少的情况下,为了有效地完成未来的审计业务,以下哪项选择最不合理？
A.使用自我评评估调查问卷来达到审计目标.
B.在审计计划,审计抽样和文件编制方面使用信息技术.
C.将咨询业务从审计工作日程安排表中删除.
D.从不被审计的经营部门中抽调人手补充空缺.
最近有两位内部审计师离开了内部审计部门，由于预算限制无法立即找到替代者。在审计资源减少的情况下，为了有效地完成未来的审计业务，以下哪项选择最不合理？
A.使用自我评估调查问卷来达到审计目标。
B.在审计计划、审计抽样和文件编制方面使用信息技术。
C.将咨询业务从审计工作日程安排表中删去。
D.从不被审计的经营部门中抽调入人手补充空缺。
某公司在高档瓶装水行业是领先公司。其增长主要得益于对碳酸饮料和其他含糖饮料不利于健康的宣传。大量的库存和分销基础设施是在这个行业取得竞争优势所必需的。其主要包装材料既可以本地购买也可以方便地从海外进口。凭借其60%的市场份额，该公司能够影响价格和竞争活动。排在第二位的最大竞争对手拥有20%的市场份额，而剩下的20%由许多小公司共享。超市和其他百货零售商是最大的客户群，大约占销售额的45%。超市和百货零售商正在推动销量的增长，并且正在整合成规模更大的超市集团。运用波特五力模型，下面哪一项陈述最准确地反映了该行业的环境？（）
A、盈利能力低，但可因买方影响力的增大而提高
B、由于替代者和新进入者的威胁较低，盈利能力低
C、盈利能力高，但盈利可因买方影响力的增大而降低
D、由于买方和卖方的影响力都大，盈利能力高
A.一般轻、中度海洛因依赖者的美沙酮替代量可为每日10~20mg，而重度依赖者常为每日30~40mg
B.—般轻度海洛因依赖者的美沙酮替代者可为每日10~20mg，而重度依赖者常为每日30~40mg
C.成人可由0.1mg，每日3次开始，逐步增至日量1.5mg以下
D.成人可由0.1mg，每日3次开始，逐步增至日量1.5mg以上
E.—般中度海洛因依赖者的美沙酮替代量可为每日10~20mg，而重度依赖者常为每日30~40mg
在大众和欧宝陷入危机时，宝马却表现不错。德国《世界报》的文章说，是近乎亚洲式的企业文化，使得这家巴伐尼亚企业得以进行长远规划并迅速采取行动。
文章说：“宝马是德国企业中最日本化的，除了纪律和远见之外，还有近乎亚洲式的谦逊。”在宝马有着一条不成文的规定：宝马的董事会主席不应是明星。汽车业专家杜登赫费尔说：“宝马的领导文化是没有突出个人。”在这家巴伐尼亚汽车制造厂，外向张扬是禁忌的，这一文化是从独断专行的董事会主席金海姆上任以来30年发展的结果。这位当时的宝马总裁使这一成立于1916年的企业成为德国十五大企业之一，并奠定了今天宝马作为全球高档运动型汽车权威的基础。此外，在宝马集团“自负责任”的程度很高，这与必须经过多次提建议，多次改动才能做出决定的美国康采恩汽车公司不同，宝马的员工总是带着具有决定性的建议出现，领导人员只需表示赞同与否就可以了。在宝马工作多年的员工们说：“在这种非官僚，果断的文化下成长起来的人，很难接受具有相反风格的企业文化。”而且，宝马的高级管理人员在类型上也相似，这或许也要归因于其经历的职业生涯本身，他们中的很多人都曾担任过企业内不同领域的一系列负责人职位。
宝马另一个成功的保障是：每个人都是可以被替代的。每个高层职位不仅都有一个可以立即继任的替代者，同时还有两个经理人作为储备，即使有人跳槽到竞争对手那里，也不会使企业出现严重的漏洞。?
宝马公司立足于全球市场，公司以市场为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化充分体现了以市场为主导的特点。.简述公司使命的内涵；.分析宝马公司的企业文化类型，并简述企业文化为企业创造价值的途径；.根据《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》简述企业文化建设需关注的主要风险。
20世纪90年代以来，人事管理职能变得越来越重要。如何调动员工的积极性成为摆在各人事部门面前的一个重要问题。下面的对话是一个公司的三位高层主管就公司人才流失问题的原因的争论。A——公司总经理。B——公司人力资源部副总。C——公司业务部副总。背景：公司业务部的两位员工辞职，因此，C总要求为业务部的骨干管理人员增加20%的工资。B总却不同意这种做法。C://“B总，我认为我们对这个问题存在着根本性的分歧，你觉得我们部的管理人员还年轻，经验不足，不该拿这么高的报酬。可以认为决定一个人报酬应该根据他们的能力而不是他们的资历，他们这些年轻人使我们业务部迅速发展，并为公司作出了巨大贡献，而且他们是公司今后发展的骨干力量。目前我们部已有两个人辞职，这两个人工作表现非常出色，但他们对我们的分配方案表示不满意，认为这样的报酬不足以激励他们努力工作。现在他们已被另一家公司以更高的报酬聘用。对这两个人的辞职，该怎么办？如果他们都走了，我们将无法完成公司制定的目标任务。所以我想提高这些出色的管理骨干的收入，以使他们继续为我们公司效力。”B：“我认为你那几位骨干在公司的收入已经够可以的了，我们公司的经济分配政策是由董事会讨论批准的，而且每一年根据公司的经济效益作出及时的调整，以保证我们公司职工的收入水平高于市场平均水平。你知道，我们的报酬在人才市场上很有吸引力和竞争力。如果有人因为收入未得到满足而辞职，我们可以以现有的报酬水平到人才市场去招聘替代者。”“本月初，我们对业务部的员工进行了一次问卷调查，在这次调查中我们发现，那两位辞职的员工并未对他们的收入不满，而是他们对工作不满意，认为他们的工作目标没有挑战性，工作不足以调动他们的积极性。同时我们也发现，你们部门的其他人员对现行的收入较满意，但都认为工作有些让他们厌倦。”两个人不欢而散。B总越想越觉得C总的要求不合理，于是他们去找A总商谈此事，并讲了昨天事情的经过。B：“A总，根据我们的调查，我们公司的报酬水平相比同类型和同规模的企业来说，是略高一些的oC总建立的业务部，为我们公司前期发展作出了很大贡献，但随着公司的发展，业务部的任务复杂而且艰巨，人员也由原来的3人发展到30多人，人员素质也在不断提高，部门职能也发生变化，这就对部门主管提出了更高的要求。但据我们的调查和观察，C总在领导下属完成任务方面表现的不够理想，我认为他的领导方法有待于改进，管理水平有待于提高，他并没有充分发挥部门员工的积极性，致使他们感到工作乏味，缺乏挑战性。因此，导致有人辞职。”A：“那么你的结论是什么？”．B：“我认为，一份有挑战性的工作对员工来说，比报酬显得更重要。C总在分配下级工作时做得不够好，他没有注意到用挑战性工作激励员工，我认为他在领导方面有问题。作为人事部，我们不能满足C总给员工增加报酬的要求，如果我们这样做，就会打乱整个经济分配计划，还必须调整其他很多管理人员的工资，我认为我们的分配政策必须保持公平。”“尽管业务部提出辞职的员工的工作极为出色，但我们人事部有能力找到合适A：“是的，以我们公司的实力，我们可以找到替代人。但如果他们留下来会不会更好呢？人才流失的问题在每个公司都会发生，问题是我们如何对待。如果不把有经验、高素质的员工留在企业，似乎他们走了我们也能找到人接替，并且认为这是公司强大的表现，这可能就有点自欺欺人。假如优秀的人才被我们的竞争对手所用，这可能就成为我们公司发展的阻力。现实中已经有不少这样的实例。另外，如果我们认，为每一个人都能找到替代者的话，那么有些具有特殊价值的人就可能被我们忽视。”B：“A总，你说得对。但在企业的经营过程中经常会有人离职，包括优秀的企业也会有优秀的人才离开的。如果不管代价地挽留他们，则会有很大的耗费，不利于我们公司的发展。”A：“刚才你谈到C总不能给下属以挑战性工作，却要求我们公司增加报酬。也许，这就表现出我们的经济分配制度对出色工作人员的奖励还不够。在某种程度上我们不得不在公平与奖励出色贡献两个方面作出选择。如果将报酬与工作绩效相联系，我们就会发现：一些人与另一些人做同样的工作，但收入较少，他们就会感到不公平。我知道，我们公司的经济分配制度是经过精心设计的，对广大员工来说是公平的，并在市场平均水平以上，也是合理的。但是业务部中确有一些优秀的人才，他们为公司发展作出了贡献，现在公司发展比较关键，正需要这样的业务骨干。如果这些优秀人才离开公司，那我们的业务工作能否做好？”B：“但如果我们不让他们走，他们会提出增资的条件。如果他们走了，我们还可以提升其他人员到他们的位置上，这也许是一件好事。”A：“是的。但让优秀的人才离开我们到其他地方去，尤其是到竞争对手那里施展才能，无论如何对我们不是一件好事。C总挽留人才是对的。”B：“业务部两个人的辞职也给该部一个信号，表明他们对工作已感到乏味，也许C总应该知道他在领导职能方面出现了问题。他或许应该将部门重新加以组织，让部门的主要管理人员有更多挑战性的工作。”A：“可以让他这样做。但这是解决问题的全部吗？仅靠挑战性的工作就能住留他们吗？难道他们不想报酬再高些吗？”“你知道，经济分配是最难处理、最不灵活的一类事情，我们公司现在这么复杂的分配制度，目的是为了适应各类情况o”“一些优秀的人才看起来是因为工作乏味而离开公司，实际上我认为他们嫌报酬不合理才离开。如果我们用挑战性工作取代增加报酬，这就会使员工感到，我们要求员工更加努力地工作而不必付给他们更多的报酬。我们的报酬制度对优秀人才是否合理，现在是应该考虑一下了。C总的做法应该引起我们对人才流失现象的注意。”B总似乎改变了看法，说：“好吧，我们要好好研究一下这类问题，考虑一下多给一些人报酬。”假如你作为这个公司总经理，你认为应该采用什么样的措施调动员工的积极性？